Bieden werkgevers hun medewerkers daadwerkelijk het juiste beschermingsniveau door het aanreiken van PBM? Die vraag verdient meer aandacht. Want hoe zorgt een bedrijf dat iedereen die PBM vervolgens ook correct draagt en gebruikt? De oplossing: werken aan gewenst gedrag.
Veiligheidsschoenen dragen die niet of beperkt bescherming bieden. Mondkapjes niet op de juiste manier dragen of meermaals gebruiken. Geen adequaat onderhoud of tijdige vervanging van filterbussen bij adembescherming, zoals gelaatmaskers. Gewenst gedrag is soms ver weg. Terwijl we weten dat persoonlijke beschermingsmiddelen of PBM gebruiken een must is bij het gezond en veilig uitvoeren van veel werkzaamheden. Helaas laten mijn ervaringen met de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) het tegendeel zien. Teleurstellend, want het gebruik van PBM is vanuit de arbeidshygiënische strategie (zie figuur 1) de laatste schil (of barrière) om medewerkers te beschermen.
Laatste stap arbeidshygiënische strategie: PBM gebruiken
Als het gaat om veilig en gezond werken is die arbeidshygiënische strategie voor elke onderneming de eerste stap. Arboprofessionals zijn bekend met de stappen van deze strategie. Zo is de eerste prioriteit altijd het gevaar bij de bron wegnemen. Kan dit niet, dan is proberen het gevaar in te perken de volgende stap. Bijvoorbeeld door collectieve maatregelen te nemen. Lukt ook dit niet, of is er (nog) geen adequate oplossing, dan kijkt u of individuele maatregelen mogelijk zijn. Denk hierbij aan het verminderen van de blootstelling door bijvoorbeeld taakroulatie. Zijn alle vorige maatregelen niet mogelijk of bieden die onvoldoende bescherming tegen het gevaar? Dan moeten werknemers PBM gebruiken en moet de werkgever die gratis beschikbaar stellen.
figuur 1: De arbeidshygiënische strategie
Kiezen van geschiktste PBM vergt behoorlijke expertise
Maar welke PBM moet u dan aanreiken? Dat is nog niet zo eenvoudig. Of het nu gaat om veiligheidshandschoenen, gehoorbescherming of schoeisel. Bij het kiezen van de meest doelmatige typen PBM zijn er verschillende criteria en richtlijnen waarmee u rekening moet houden. Daarnaast moeten de PBM zijn voorzien van een CE-markering. Verder van belang, en een bijdrage aan het welbevinden van de toekomstige drager, zijn duurzaamheid, kwaliteit en draagcomfort. Vaak krijgen deze aspecten bij de keuze minder aandacht. Een gemiste kans, want wilt u dat medewerkers hun PBM gebruiken, dan vergroot u juist hiermee hun bereidheid ze ook echt te dragen.
Dit alles vraagt binnen ondernemingen om een behoorlijke expertise om tot een juiste keuze te komen. Zeker daar waar een aankoopopdracht bij de afdeling inkoop ligt. Want hier is vaak de prijs doorslaggevend. Er is minder of geen aandacht voor de andere selectiecriteria die er juist aan bijdragen dat medewerkers PBM willen dragen.
Is een onderneming er na het doorlopen van bovenstaande stappen van verzekerd dat medewerkers de PBM gebruiken? Je zou verwachten van wel. Je zou ook verwachten dat medewerkers dan begrijpen dat het dragen ervan noodzakelijk is om hun gezondheid niet in gevaar te brengen. Helaas blijkt er meer voor nodig om gewenst gedrag ook echt voor elkaar te krijgen.
Gedragsveranderingsmodel voor inzicht in gewenst gedrag
Het gedragsveranderingsmodel van Marcel Balm (zie figuur 2) helpt wellicht om inzicht te krijgen in hoeverre medewerkers openstaan voor het tonen van gewenst gedrag (zoals hun PBM gebruiken). Dit model gaat uit van drie belangrijke processen die onafhankelijk van elkaar kunnen worden ingezet. Balms gedragsveranderingsmodel is oorspronkelijk ontwikkeld voor oefentherapie. Het model neemt het individu als uitgangspunt en blijkt toepasbaar op alle soorten gedragsverandering.
Het model bestaat uit zes stappen: Openstaan, Begrijpen, Willen, Kunnen, Doen en Volhouden/Bekrachtigen. Uitgangspunt hierbij is dat een mens nieuw gedrag vertoont als hij daarvoor openstaat, het nieuwe gedrag begrijpt, bereid is om het nieuwe gedrag uit te voeren en in staat is het gedrag te vertonen. Dat openstaan is een voorwaarde voor de stappen Begrijpen, Willen en Kunnen. De drie genoemde stappen zijn in dit model geen achtereenvolgende stappen, maar processen die gelijktijdig plaatsvinden. Hierop volgen dan Doen en Volhouden/Bekrachtigen.
Figuur 2: Gedragsveranderingsmodel (naar Balm, Gijsbers & Stuijters, 1993)
Drie processen die bijdragen aan openstaan voor ander gedrag
In dit artikel richt ik mij alleen op de drie processen die bijdragen aan het openstaan voor ander gedrag: Begrijpen, Willen en Kunnen. Balm geeft aan dat een medewerker alleen bereid is tot gedragsverandering als hij openstaat voor het gewenste andere gedrag. Zolang de meerwaarde van ander gedrag hem niet in positieve zin raakt, is de kans groot dat de gemaakte investering in gewenst gedrag (geld en tijd) niet tot het gewenste resultaat leidt.
Met andere woorden: een bewustwordingscampagne over PBM is pas effectief als medewerkers willen veranderen. De boodschap is pas effectief als die vertelt welk gedrag gewenst is en met welk resultaat. Daarbij moet het resultaat duidelijk maken wat het gewenste gedrag (PBM gebruiken) de drager oplevert. Bijvoorbeeld: draag gehoorbescherming (boodschap), dan voorkom je gehoorschade (resultaat voor de gebruiker). En wat als de boodschap zich voornamelijk richt op wat het gewenste gedrag de onderneming brengt (bijvoorbeeld een verbeterd imago, minder ongevallen of productiviteitsverhoging door minder (verzuim)ongevallen)? Dan raakt die boodschap de medewerkers nauwelijks.
Openstaan voor verandering: intrinsieke/extrinsieke motivatie
Maar wat maakt dat een medewerker openstaat voor gedragsverandering? Een factor daarin kan intrinsieke of extrinsieke motivatie zijn.
Bij intrinsieke motivatie wil de persoon in kwestie zelf veranderen. Bijvoorbeeld omdat hij in zijn naaste omgeving iemand kent die een longziekte heeft opgelopen door het werk. Doordat diens werkgever hem niet de juiste PBM heeft verstrekt of hijzelf die niet consequent droeg. Volgens de filosoof Alain Badiou (1937) gedraagt iemand zich volgens de ernstigste ervaring in zijn leven.
Bij extrinsieke motivatie komt de aanleiding van buitenaf. Bijvoorbeeld in de vorm van een beloning voor gedrag dat een ander van je wil zien. Of om een boete te voorkomen. Denk aan een medewerker die een boekenbon ontvangt als hij het gewenste gedrag vertoont. In dit geval: de voorgeschreven PBM gebruiken. Maar wat gebeurt er als de beloning wegvalt? Grote kans dat de medewerker dan weer in oude patronen vervalt.
Begrijpen, Willen en Kunnen zorgen voor gewenst gedrag
De drie processen Begrijpen, Willen en Kunnen zorgen ervoor dat iemand het gewenste gedrag vertoont. Dit zijn de fasen waarin de organisatie de dialoog moet aangaan met de medewerkers over het gewenste gedrag.
Begrijpen
Begrijp ik wat het nieuwe gedrag inhoudt en wat dit oplevert (what’s in it for me)? En kan ik aan dit andere gedrag invulling geven (heb ik er de vaardigheden en middelen voor)? Een bewustzijnscampagne en/of training over PBM gebruiken is pas effectief als de ontvanger die begrijpt. De ontvanger moet begrijpen wat het nieuwe gedrag inhoudt. En hij moet met eigen woorden kunnen omschrijven wat het gewenste gedrag oplevert, bij voorkeur voor hemzelf. Bijvoorbeeld dat hij het belangrijk vindt om gehoorbeschermingsmiddelen te dragen omdat dit voorkomt dat hij slechthorend of doof wordt.
Willen
Het begrijpen van de boodschap is één. Maar of de ontvanger die boodschap wil omarmen, is twee. De voordelen van het nieuwe gedrag moeten dus zwaarder wegen dan de nadelen. Om te willen veranderen moet helder zijn wat de consequenties zijn van het nieuwe gedrag. Om dit voor elkaar te krijgen hanteer ik storytelling. Dat helpt om mensen echt te raken en ze (on)bewust een spiegel voor te houden als zij het nieuwe gedrag niet omarmen. Daar waar ik deze methode heb toegepast, bleken notoire weigeraars van gehoorbescherming zich na de workshop alsnog aan te melden om zich gehoorbescherming te laten aanmeten.
Bekijk hieronder een voorbeeld van storytelling dat indruk maakt. Voormalig lasser Henri Willems vertelt de kijker in een korte video over de ernstige gevolgen op zijn leven van niet de juiste PBM gebruiken. Hij heeft nog maar 30 procent longcapaciteit en is afhankelijk van extra zuurstof.
Kunnen
Allereerst moet iemand fysiek en mentaal het gewenste gedrag kunnen vertonen. Daarnaast moet die persoon in staat zijn het gewenste gedrag te begrijpen om het in praktijk te kunnen brengen. Dit vraagt om een omgeving waarbinnen het gewenste gedrag mogelijk is.
Daartoe moeten niet alleen de middelen voorhanden zijn, zoals de juiste PBM, gekeurd materieel en heldere en eenduidige procedures of werkinstructies. Maar medewerkers moeten ook over de vaardigheden en kennis beschikken om het gewenste gedrag ten toon te kunnen spreiden. Bijvoorbeeld: weten hoe zij een halfgelaatsmasker op de juiste manier opzetten, wat het effect is van een stoppelbaardje, hoe ze een filterbus moeten bewaren. En beseffen dat een filter beperkt houdbaar is omdat het in de loop van de tijd verzadigd raakt.
Werkklimaat
Daarnaast heeft Kunnen ook te maken met het heersende werkklimaat. Een werkklimaat waarin het minimaal vanzelfsprekend is dat mensen het gewenste gedrag vertonen en accepteren. Een klimaat waarin mensen het waarderen dat zij worden aangesproken als de veiligheid of gezondheid in het geding is.
Dit is ook van belang voor de aanwas van jonge medewerkers, net van school, met de juiste attitude richting veiligheid en gezondheid. In een werkklimaat waarin veilig en gezond werken niet vanzelfsprekend is, zullen nieuwkomers hun attitude binnen de kortste tijd aanpassen aan de groepsnorm. Een norm om erbij te horen, waarmee de nieuwe medewerkers wellicht hun eigen veiligheid schaden.
Informele leiders
Ook zicht hebben op de informele leiders is belangrijk. Want als die er de noodzaak niet van inzien om het gewenste gedrag te vertonen, is de kans groot dat alle inspanningen voor niets zijn. Probeer hen enthousiast te krijgen en te laten beseffen hoe belangrijk hun rol is om het gewenste gedrag succesvol te lanceren.
Verantwoording nemen voor laatste barrière in bescherming
Er komt dus veel kijken bij verantwoord PBM gebruiken. Tot een verantwoorde keuze komen voor juiste en doelmatige PBM die medewerkers ook dragen, vereist kennis. Maar het zou mooi zijn als iedereen binnen de keten beseft dat het essentieel is om verantwoording te nemen voor deze laatste barrière aan bescherming. Van de afdeling inkoop tot de dragers van PBM op de werkvloer.
Ir C. Litjens | Business Development Manager RPS, gecertificeerd Arbeid & Organisatiedeskundige en Hoger Veiligheidskundige
(Bron: https://www.arbo-online.nl/)